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dialogues, propositions, histoires pour une citoyenneté mondiale

Définir la vision d’une organisation

…où comment imaginer son avenir collectif de manière participative

Erika VOLKMAR

03 / 2010

Préambule

« Si une personne rêve, c’est juste un rêve ; mais si plusieurs rêvent ensemble, c’est le début de quelque chose de nouveau » Proverbe brésilien

« Si vous voulez construire un bateau, ne vous contentez pas de réunir des hommes, du bois et du fer, mais parlez-leur des mers que le navire sillonnera jusqu’à les en faire rêver … » Antoine de St-Exupéry

Le présent document explique au lecteur comment imaginer, de manière participative, l’avenir collectif d’une organisation. Le produit final, pour ce qui nous concerne, la vision d’Appartenances est une vision à 10 ans, adoptée en 2008 et fait l’objet d’une autre fiche de la même auteure.

Introduction

Appartenances est une organisation en développement. Elle est à la fois semblable à n’importe quelle organisation et très particulière du fait qu’elle est une organisation pluriculturelle qui combine d’exceptionnelles compétences spécialisées et certaines lacunes menaçant sa pérennité.

Elle a commencé comme un petit club où la vision et les buts étaient clairs dans l’esprit des fondateurs qui se sont alors jetés à la tâche sans trop se soucier de paperasses.

15 ans plus tard, la situation est tout autre. Appartenances jouit d’une réputation positive, est largement gérée par une nouvelle génération de collaborateurs et de membres du comité. Et, par dessus tout, l’environnement opérationnel (suisse et étranger) a changé et continue à changer.

L’organisation est donc forcée à changer aussi, soit de manière réactive sous la contrainte, ce qui a été le cas ces dernières années, soit de manière proactive en suivant ses propres plans stratégiques qu’elle aura librement choisis et qu’elle poursuivra alors en harmonie avec sa culture.

D’une manière ou d’une autre, le changement implique un risque et exige de l’énergie, de l’engagement et des compromis. Pourtant, il est tellement plus motivant de se battre pour aller là où l’on a soi-même décidé d’aller, plutôt que de se battre pour résister à des forces extérieures qui nous poussent là où elles veulent nous mener.

Les enfants ne se posent généralement pas les questions existentielles « qui suis-je ? » et « où vais-je? ». Ils ont leurs propres réponses instinctives, non formulées, simples et suffisantes, tout comme Appartenances avait les siennes à ses débuts. Dès l’adolescence, on s’interroge et chaque adulte devrait constamment raffiner sa réponse à ces deux questions afin de rendre sa vie plus féconde et satisfaisante.

Ce sont les mêmes questions clés auxquelles Appartenances devait impérativement répondre pour rester maître de son propre destin. Et pouvoir ainsi multiplier l’impact de ses efforts. C’est notre responsabilité et aussi notre chance !

La Mission et la Vision sont des outils de communication à usage d’abord interne, ensuite externe, sont essentiels. Ils ne changent pas qui nous sommes aujourd’hui mais influenceront grandement qui nous deviendrons demain. Ils doivent donc représenter fidèlement notre identité et nos aspirations communes. Voici comment nous les avons élaborés.

Définir sa Mission

Elle doit comporter 2 à 3 phrases maximum définissant clairement : Qui fait quoi, pour qui, pourquoi et comment ? C’est quelque chose de profondément identitaire et mobilisateur. Cela représente la raison d’être intemporelle de l’organisation et fonde son image. Le personnel, les bénévoles et même les donateurs devraient tous la connaître et s’y reconnaître.

Résultat :

La mission d’Appartenances est de favoriser le mieux-être et l’autonomie des personnes venues d’ailleurs, et de faciliter une intégration réciproque avec la société d’accueil dans un rapport d’équité.

Multiculturelles, ses équipes de professionnels qualifiés, salariés ou bénévoles, s’efforcent de répondre de manière transversale aux divers besoins psychologiques et sociaux des migrantes et migrants en difficulté.

Certains services, tels que la formation, la recherche et l’interprétariat communautaire, sont également destinés aux professionnels concernés.

Méthodologie utilisée pour définir la Mission:

  • Diviser le groupe (60 p.) en 6 sous-groupes de 10 personnes maximum en mélangeant les compétences

  • Produire 3 phrases ou 3 points définissant notre mission (10’)

  • Chaque groupe explique ses points (6 fois 5’ = 30’)

  • Rédaction d’une déclaration de mission unique en plénière (20’)

  • Si la compatibilité entre les versions est insuffisante, les 20’ sont utilisées pour allouer des degrés de priorité aux diverses composantes et la mission sera rédigée et validée a posteriori

Définir sa Vision

Le rôle premier d’un comité est la « gouvernance » qui comprend deux tâches principales :

  • la direction à long-terme (attention, pas la gestion) de l’organisation

  • le contrôle de l’organisation et de sa direction

La fonction de direction à long terme consiste à s’assurer de la définition et du respect de la mission et des buts, à adopter la stratégie (idéalement développée et proposée au comité par l’exécutif) mais surtout à contribuer à définir la VISION.

La Vision est l’outil qui va influencer le plus significativement l’organisation et, paradoxalement, c’est aussi celui que les membres du comité, parfois peu impliqués dans la complexité de sa gestion, peuvent contribuer à façonner le plus facilement.

En effet, il ne s’agit pas de « prévoir » l’avenir mais de « l’imaginer » ! Walt Disney disait : « If you can dream it, you can do it ! » (si vous êtes capable de le rêver, vous êtes aussi capable de l’accomplir).

C’est donc essentiellement la créativité et l’esprit d’entreprise qui sont sollicités et la vision s’appuiera souvent sur très peu de données objectives mais sur beaucoup d’intuition (ex. Nicolas Hayeck pour la Swatch ou Steve Jobs avec le Mac d’Apple).

Le plan stratégique au contraire décrira les moyens de réaliser la vision par étapes dans le temps. Il s’appuiera sur beaucoup de données objectives (analyse de l’environnement, ressources, etc.) et peu sur l’intuition. Il utilise la vision comme « étoile du berger ». Ces deux outils sont complémentaires (voir dessin).

[[www.d-p-h.info/images/schemas/8248_Vision.jpg][Aujourd’hui Plan stratégique 10 ans]

Méthodologie utilisée pour définir la Vision

a. Introduction à la méthode

On procède à divers exercices et échanges susceptibles de faire émerger cette vision commune. Ce processus s’accomplit généralement au cours de plusieurs rencontres, de préférence sous forme de « retraite » de plusieurs jours. Néanmoins, pour Appartenances, il n’a pas été possible d’y consacrer plus d’une journée avec 25 participants représentant une sélection d’anciens et de nouveaux membres de l’association, de collaborateurs et de responsables de chaque secteur, de membres du comité, d’usagers et de donateurs, soit toutes les parties prenantes de l’organisation. De toute manière, il faut de la discipline pour éviter les longs monologues et profiter d’une véritable dynamique de groupe.

Voici graphiquement à quoi pourrait ressembler votre processus de vision :

[[www.d-p-h.info/images/schemas/8248_Vision2.jpg][]]

b. Les étapes de la méthode utilisée

1 - Introduction (plénière 30’) :

Reprise des schémas et concepts de base, expliquer les objectifs, présenter « les briques pour construire la vision ». Expliquer et distribuer la Mission.

2 - Dresser l’arrière plan de la Vision (ou « une nouvelle manière d’observer le monde »):

On a demandé à un spécialiste du domaine de préparer une présentation dynamique et courte (maximum 5 minutes). Elle doit offrir une perspective nouvelle, en insistant sur les changements (les discontinuités) qu’il s’attend à voir surgir d’ici 10 ans dans l’environnement de l’organisation. On imaginera ainsi successivement l’environnement des usagers, des partenaires opérationnels, des compétiteurs, l’environnement politique, légal et administratif et enfin l’environnement économique.

Après chaque présentation de 5’, les participants sont appelés alors à se demander ce que ces changements signifieraient pour l’organisation. Ils exposent leurs idées pendant 5 minutes. Ce même processus est répété pour chacun des 5 domaines identifiés. Ce tour d’horizon vivace et complet nous amène à une compréhension commune des changements majeurs qui affecteront l’environnement opérationnel de l’organisation dans 10 ans. Nous sommes alors mieux placés pour imaginer notre organisation au cours de cette période.

Il s’agit bien d’intuition et non pas de planification, d’imagination et non pas de déduction. Cet exercice ne présente aucune obligation de résultat ! Comme un décor de théâtre, il n’est destiné qu’à permettre aux participants de se placer hors des réalités actuelles (opportunités ou contraintes) avant d’entamer le vrai travail de vision.

 

3 - Imaginer la Vision: Que désirons-nous être dans l’avenir ?

  • 15’ d’introduction à la méthode, inspirée du Walt Disney Visionning = « réinventer l’organisation sans risque ». Principes des 3 feuilles par personne + liste des aspects à considérer, par exemple : Croissance vs. Qualité, Activité(s) primaire(s) vs secondaires, Structure transversale vs. verticale, Influence, Communication, Alliances, Culture. Utiliser des termes vivaces mais concrets. Vision à la fois simple, facile à comprendre, désirable et motivante, comprenant quelques grands buts audacieux.

  • Faire travailler les participants individuellement

Regardez par la fenêtre ou devant le mur ou fixez votre regard au sol :

1. Etape la plus importante : imaginez quel serait votre idéal « blue-sky » = aucune contrainte. Pensez à incorporer un ou plusieurs Grands Buts Audacieux. Notez sur la 1ère feuille cette « vision ciel bleu »: 15’

2. Changez de place et imaginez comment on pourrait réaliser cet idéal. Notez sur la 2e feuille les « Moyens d’y arriver» : 15’

3. Changez encore de place et réfléchissez à ce qui ne colle pas dans votre idée. Notez sur la 3e feuille les « Blocages attendus» : 15’

4. Améliorez alors et complétez cette 3e feuille en repensant à comment vous pourriez réaliser la vision et qu’est-ce qui cloche. 15’

  • Rapport des visions individuelles (3’/participant)

Chacun présente alors ce que serait son image idéale du futur de l’organisation ou de ce qu’il devrait/pourrait comprendre. Noter sur une charte par catégories. Récolter les documents individuels.

  • Explication de la fin du processus}

Remise d’un document d’évaluation anonyme à retourner dans les 7 jours

Saisie informatique de toutes les données

Rating de chaque idée puis établissement de l’importance respective

Rédaction d’un 1er projet de synthèse

Travail sur le projet de document « Vision » avec un groupe de 3 à 5 représentants

Soumission du projet de vision aux participants pour approbation

Adoption/y.c. modification éventuelle par le Comité

Mots-clés

stratégie de développement, gestion d’entreprise, participation communautaire


, France, Suisse

Commentaire

Cette fiche n’appelle pas de commentaires de l’auteure dans la mesure où elle résulte d’un travail collectif de vision.

Notes

La vision est donc une sorte de photo instantanée d’un idéal imaginé en commun et de manière participative qui va permettre de se choisir des orientations stratégiques appropriées. Le processus de planification stratégique à 3 ou 5 ans, basé sur Mission et Vision peut alors débuter.

En fait la vision objective le but d’un voyage, là où l’on désire être dans 10 ans. La stratégie va être la carte de géographie sur laquelle on dessiner le parcours, identifie les obstacles, prévoit les étapes sans oublier de déterminer quels moyens de transport utiliser

Vu les enjeux considérables d’un tel exercice, le comité d’Appartenances a choisi d’impliquer dans la formulation de cette vision quelques membres de chacune des parties prenantes (« stakeholders ») de l’organisation. Le résultat de ce travail, la vision d’Appartenances fait l’objet d’une autre fiche.

Source

Document de travail

Charles Handy, Understanding voluntary organisations, Penguin Business, 1988.

Association Appartenances - Appartenances, rue des Terreaux 10, 1003 Lausanne, Suisse - Tél. +41 (0)21 341 12 50 - Fax: +41 (0)21 341 12 52 - www.appartenances.ch - info (@) appartenances.ch

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