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S’organiser pour faire face aux quotas laitiers

Histoire de la difficile émergence d’une entreprise rurale collective en Ségala aveyronnais

Betty WAMPFLER

05 / 1994

Faire face aux quotas qui bloquent le développement des exploitations laitières, améliorer les revenus, mobiliser les jeunes agriculteurs sur des perspectives d’avenir, étaient des préoccupations souvent évoquées au sein du syndicat cantonnal des jeunes agriculteurs du Ségala. En 1988, quelques jeunes producteurs laitiers essayèrent de convaincre leurs camarades de passer de la réflexion à une démarche plus active qui se concrétisa par un projet de transformation collective de lait de vache. Après de nombreuses réunions, il ne resta finalement plus que cinq agriculteurs prèts à se lancer dans l’aventure.

Un GIE fut alors crée, malgré l’opposition ouverte des organisations professionnelles départementales (pourtant du même bord syndical)qui voyaient dans cette expérience, une dangereuse rupture de la "nécessaire solidarité agricole" envers les coopératives laitières qu’elles avaient contribuées à créer pendant la période de modernisation.

Le GIE obtint malgré tout le droit de transformer la production laitière avec un "quota de vente directe". Une fromagerie fut installée. Pour faire face à la charge de travail induite par la vente directe et pour se doter de réelles compétences professionnelles en matière de transformation fromagère, les membres du GIE choissirent de recruter d’emblée un fromager. La production commença en 1990.

Le GIE fabrique aujourd’hui quatre types de fromages, qu’il vend localement à des commerces de détail, des grandes surfaces, des collectivités et des restaurateurs. Le réseau de clientèle a été construit progressivement, avec des hauts et des bas, liés aux fluctuations de la qualité du fromage, à l’arrivée de concurrents locaux, aux stratégies agressives des grandes surfaces sur les prix...

Globalement, après quatre ans de fonctionnement, la croissance du projet s’avère trop lente. Contre toute attente, le recrutement d’un fromager n’a pas conduit à une excellente maîtrise de la transformation : trop peu qualifié, le fromager devrait être logiquement remplacé par un autre, mais comment licencier quelqu’un qui a trois enfants et qui fait quasiment "partie de la famille"...Les difficultés techniques ont induit des problèmes de commercialisation, la concurrence se renforçant localement sanctionne immédiatement tout écart de la qualité des produits. A tout cela se sont ajoutées des problèmes humains liés à la structure de groupe : divergences sur la stratégie commerciale, sur les investissements, sur la participation au travail collectif... Cette somme de problèmes entraine une rentabilité économique trop faible: les frais de fonctionnement (y compris le salaire du fromager)sont couverts, mais le lait n’est pas régulièrement rémunéré aux producteurs.

A la fin de 1993, malgré des perspectives qui s’améliorent, une décision institutionnelle vient porter un nouveau coup au projet : les quotas "vente directe" qui jusqu’à présent étaient indépendants des quotas ordinaires (portant sur le lait livré par chaque exploitation dans les filières laitières classiques), sont dorénavant convertibles en quotas ordinaires. Une exploitation disposant d’un quota vente directe pouvant ainsi augmenter son quota ordinaire, deux des producteurs ont décidé de quitter le GIE, de reconvertir leur quotas, et de s’épargner ainsi les tracas de la vente directe.

Pour le GIE, c’est un coup très dur : en effet, les quotas des trois producteurs qui restent ne suffisent pas à rentabiliser la fromagerie. Aussi sont-ils confrontés à une alternative : soit ils augmentent leur production individuelle, à condition d’obtenir des quotas supplémentaires, et au prix de nouveaux investissements (et donc d’endettement), soit ils prennent de nouveaux associés, difficiles à trouver et avec toutes les difficultés d’adaptation qu’ils ont déjà bien assez expérimentées à leur goût...

Les trois exploitations qui persistent dans la démarche ont été fortement fragilisées par cette expérience. Pourtant, toutes trois veulent continuer, se donner une autre chance de réussir. "Le contexte syndical dans lequel la démarche a été initiée, les batailles que nous avons menées au sein même de la profession font que notre projet est un test : si nous abandonnons, ce sera la fin des expériences innovantes en Ségala...".

Mots-clés

milieu rural


, France, Aveyron

Commentaire

La création de cette fromagerie est un exemple d’entreprise, issue du monde agricole, valorisant des produits de terroir et créant de l’emploi.

Les difficultés auxquelles cette expérience a été confrontée, à chaque étape de sa réalisation, sont représentatives de la diversité des freins au développement de "l’entreprise rurale": hostilité des organisations professionnelles agricoles, difficulté de trouver des techniciens en transformation artisanale compétents, poids des charges salariales, développement de la concurrence et saturation du marché local...Comment s’étonner alors que le fondement initial de l’expérience, la volonté de travailler en groupe et de faire face à la crise par une dynamique collective réinventée, s’essoufflent face aux contraintes économiques et institutionnelles...

Notes

GIE = groupement d’intérèt économique

Source

Entretien

ENSAM (Ecole Nationale Supérieure d’Agronomie de Montpellier) - L’ENSAM fait partie depuis janvier 2007 de Montpellier SupAgro qui est née de la fusion de 4 établissements : ENSAM, Centre national d’études agronomiques des régions chaudes (CNEARC), Département industries agroalimentaires régions chaudes de l’École nationale supérieure des industries agricoles et alimentaires (ENSIA-SIARC) et Centre d’expérimentations pédagogiques de Florac (CEP Florac). 2 place Pierre Viala, 34060 Montpellier Cedex 1, FRANCE - Tél. 33 (0)4 99 61 22 00 - Fax 33 (0)4 99 61 29 00 - France - www.agro-montpellier.fr - contact (@) supagro.inra.fr

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