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Viabilité des structures d’appui à la micro et petite entreprise

1 - Viabilité institutionnelle et juridique

Catherine CHAZE

1996

Réuni à Conakry à l’initiative du CIDR (Centre international de développement et de recherche) et en partenariat avec l’Association des volontaires pour le développement en Guinée, un atelier d’échange d’expériences a regroupé du 29 janvier au 3 février 1996 huit expériences de six pays africains différents et six expériences guinéennes.

L’un des groupes de travail portait sur la viabilité institutionnelle et juridique des structures d’appui. Reconnaissant qu’il n’y a pas de solutions toutes faites ou universelles en matière d’institutionnalisation, ce groupe a principalement travaillé sur un guide de questions à se poser en préalable au choix d’un dispositif institutionnel (quels sont les facteurs qui déterminent le choix du dispositif ?).

Quelques recommandations générales ont également été formulées :

- se préoccuper de l’institutionnalisation dès la phase initiale et la préparer tout au long du projet : clarifier rapidement et sans se tromper le positionnement de chaque acteur et choisir la destination finale du patrimoine constitué pendant le projet,

- distinguer les fonctions financières des fonctions d’appui non financier : l’option qui consiste à mettre en place deux institutions différentes peut sembler la plus pertinente, mais la distinction entre les fonctions peut être faite au sein d’une même institution : la réglementation financière et juridique sera alors déterminante,

- éviter les structures multifonctionnelles lourdes et complexes et privilégier, si nécessaire, la création de plusieurs structures autonomes, professionnalisées dans leurs fonctions, mais étroitement liées entre elles par un jeu de procédures contractuelles. La notion de « dispositif » institutionnel prend ici tout son sens.

Lors de l’opération dite de « transfert », on recherche l’appropriation du dispositif mis en place.

Le « patrimoine » à transférer peut être constitué par des fonds de crédits internes (épargne des micro et petits entrepreneurs) ou externes (mis à disposition ou cédés par des bailleurs de fonds) et des équipements (bâtiments, véhicules, matériel de bureau, personnel formé) : c’est le capital « humain » du dispositif.

Les rôles et les fonctions « internes » détermineront le règlement intérieur de la structure. Le groupe a distingué :

  • les rôles de « production » c’est-à-dire l’exécution technique : financement, formation, suivi-conseil, mise en relation, animation, communication

  • les rôles de « gestion » de la structure : gestion de la production, gestion du personnel, gestion du patrimoine. Les rôles de « gestion » regroupent les fonctions de consultation/concertation/orientation, exécution/délibération, exécution/mise en oeuvre des décisions, contrôles/surveillance (en essayant de combiner les contrôles internes à des contrôles externes, en veillant à la circulation et à la transparence de l’information).

Pendant la phase projet, il faut savoir mobiliser les compétences de l’environnement proche et rester professionnel dans son appui (savoir sous-traiter certaines fonctions pour ne pas se disperser). Il faut également veiller au transfert des « relations » c’est-à-dire donner une capacité de négociation aux entrepreneurs comme aux responsables locaux de la structure d’appui dans leurs relations avec l’environnement.

Enfin, le statut juridique choisi doit à la fois être reconnu par les autorités du pays et adapté à l’identité et à l’image que la structure souhaite donner d’elle-même.

Qu’il s’agisse de dynamique financière (veiller à ce que la recherche d’autonomie financière ne se transforme par en recherche du profit), de pouvoir (éviter les trafics d’influence, assurer un « équilibre » des pouvoirs), de « bénéfice humain » (engagement personnel des salariés, satisfaction et reconnaissance professionnelle), de recherche-action permanente.

Quels rôles peut-on confier aux « clients » des structures d’appui ?

- Un rôle d’orientation de l’appui afin qu’il reste en adéquation avec leurs capacités et leurs besoins.

- Ce rôle de « contre pouvoir » n’implique pas nécessairement que les bénéficiaires détiennent le patrimoine ou la direction de la structure d’appui : une contractualisation « commerciale » entre la structure et ses clients peut parfois suffire (à condition que le cadre de cette contractualisation soit bien établi).

- Un rôle de négociation/représentation avec les partenaires de leur environnement : la structure d’appui ne doit pas prendre les risques à la place des entrepreneurs qu’elle accompagne, mais les laisser responsables de leur collaboration (technique, commerciale, financière…) avec leurs partenaires. Une structuration propre donne aux entrepreneurs un cadre pour cette négociation (représentativité, reconnaissance).

- La gestion de la structure d’appui ne doit pas obligatoirement être assurée par les entrepreneurs bénéficiaires des appuis : les dynamiques respectives de la structure et de l’entrepreneur peuvent être divergentes, mais complémentaires. De plus, les entrepreneurs ont leurs propres limites en temps, en compétences… Il ne faut pas les surcharger de rôles non conciliables avec leur activité professionnelle. Le bénévolat a ses limites… et son coût.

Les modes d’appropriation peuvent être multiples : épargne personnelle, participation au capital, paiement des services, participation aux orientations…

L’activité financière est réglementée et elle oblige à certains choix. Ainsi, la pratique de taux d’intérêt élevés n’est pas compatible avec l’adoption du statut de banque. La collecte de l’épargne en parallèle à l’octroi de crédit ne permet pas de prendre le statut d’institution financière, mais conduit plutôt vers une structure de type mutualiste (mutuelle d’épargne-crédit).

Les statuts juridiques possibles pour une structure d’appui sont multiples : statut associatif, statut coopératif, statut d’entreprise (à capital et gestion partagés), statut d’entreprise financière (établissement de crédit), statut de fondation, etc. Une fois le statut juridique adopté, la définition du réglement intérieur est également fondamentale. Enfin, il faudra, si nécessaire, définir les procédures de contractualisation entre la structure créée et son environnement, notamment les entrepreneurs. On retrouve alors la notion de « dispositif » institutionnel.

Le choix institutionnel effectué a une influence en matière de viabilité financière. A travers la fiscalité (à la création, sur l’exploitation ou les investissements), par les lourdeurs qu’il peut générer (sur le plan administratif, au niveau de la prise de décision ou des contrôles externes) ou le respect des réglementations auquel il contraint (ex. réserves obligatoires et ratios prudentiels pour une structure de financement).

Mots-clés

structure d’appui, statut juridique


, Afrique de l’Ouest

dossier

Microfinances pour le développement : diversité et enjeux des crédits alternatifs

Commentaire

Le groupe n’a pas procédé à une analyse comparative des différents statuts juridiques (société de capital privé, structure mutualiste, etc.). Cela aurait sans doute été intéressant mais aurait nécessité plus de temps. Le guide des questions à se poser en matièred’institutionnalisation constituait sans nul doute une première étape nécessaire avant de se plonger dans des textes juridiques. Les conclusions de ce groupe sont celles qui ont le plus intéressé le participants à l’atelier, preuve de l’actualité de cette thématique pour les différents projets en cours dans ce domaine.

Source

Document de travail

CIDR (Centre International de Développement et de Recherche) - 17 rue de l’Hermitage 60350 AUTRECHES - France - Tél. 33(0)3 44 42 71 40 - France - www.cidr.org - groupecidr (@) groupecidr.org

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