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Le management de projets interculturels dans les entreprises : des obstacles symboliques et linguistiques

Elisabeth BOURGUINAT

10 / 1998

En matière de management de projets interculturels dans les entreprises, deux thèses s’opposent.

Selon l’approche universaliste, le monde des affaires est gouverné par des intérêts partout similaires, qui peuvent se résumer par la formule « le meilleur produit au moindre coût ». Il semble donc facile d’uniformiser les pratiques à l’aide d’une culture de projet définissant des règles pratiques et efficaces de fonctionnement. Les différences culturelles sont surmontées grâce à la mise en place de routines efficaces, à l’ouverture d’esprit, à la bonne volonté ainsi qu’au sens de l’adaptation pragmatique des personnes impliquées dans les projets. La question linguistique apparaît résolue par l’apprentissage de l’anglo-américain, l’espéranto des affaires.

Le courant culturaliste soutient en revanche que les projets internationaux soulèvent non seulement des difficultés d’ordre technique mais surtout d’ordre symbolique. Les pratiques des acteurs, loin d’être des recettes superficielles mises au point simplement en fonction de leur efficacité, s’ancrent dans une tradition culturelle profonde et touchent à l’identité du groupe. Les culturalistes, généralement des ethno-sociologues, montrent en analysant les liens subtils qui existent entre culture et pratiques qu’il existe des incompatibilités majeures entre certaines cultures.

Les universalistes leur reprochent de ne soutenir ces thèses que pour alimenter leur fond de commerce ; les culturalistes reprochent aux universalistes - généralement des hommes d’affaires - de dissimuler les échecs cuisants qu’ils rencontrent sur le terrain pour sauvegarder l’image de leurs entreprises internationales.

Pour aller au delà de ces anathèmes réciproques, Sylvie Chevrier a observé le fonctionnement de groupes de travail européens dans le secteur de l’ingénierie électrique et de l’informatique appliquée aux télécommunications.

Selon elle, la situation de coopération interculturelle fait nécessairement surgir de nombreux contrastes dans les différentes dimensions culturelles, qu’elles concernent le rapport au temps, à l’espace, aux autres et au travail en général. Par exemple, les participants ont révélé des pratiques différentes quant à la prise de parole en réunion (les Scandinaves n’interviennent que s’ils ne sont pas d’accord, les Latins manifestent volontiers leur approbation), à la ponctualité et au respect des échéances, au degré de familiarité des relations hiérarchiques (il est parfois difficile de distinguer qui est le supérieur hiérarchique entre deux Américains, alors qu’un Allemand n’osera jamais soutenir le contraire de ce que dit son supérieur devant lui).

Pour ce qui est de l’usage de l’anglais, S. Chevrier distingue entre les échanges liés à la gestion de projets (fixer les dates de réunion, définir les ordres du jour, négocier les délais), qui ne posent pas de problème particulier, et les échanges sur des questions techniques, beaucoup plus délicats : la difficulté vient moins du vocabulaire spécialisé manquant (les lacunes peuvent facilement être comblées) que de la très grande difficulté à argumenter finement dans une langue étrangère. Les quiproquos et les malentendus sont fréquents, les interlocuteurs manquent de mots précis pour exprimer leur pensée en toute rigueur, sont amenés à renoncer à certains détails et sont frustrés de ne pas pouvoir mettre à profit tout leur potentiel d’argumentation, leur précision et leur créativité.

De plus, le langage remplit bien d’autres fonctions que la seule transmission d’informations : utilisée pour se positionner, se définir les uns par rapport aux autres, la communication est d’abord un acte relationnel. L’insuffisante maîtrise de la langue étrangère peut amener à utiliser des mots qui dépassent la pensée de celui qui s’exprime et peuvent blesser son interlocuteur ; la tension et la concentration entraînée par l’effort nécessaire pour s’exprimer enlève une partie de la convivialité propre aux échanges spontanés dans la langue maternelle ; celle-ci devient la langue refuge, la langue des pauses, des repas, des apartés.

L’existence d’une culture de métier commune entre les ingénieurs des divers pays a cependant permis de dépasser certaines de ces difficultés ; mais là encore, des différences dans le statut social de l’ingénieur d’une culture à l’autre constituent de nouveaux obstacles : en Allemagne, les ingénieurs, issus de l’enseignement technique, perçoivent une continuité entre leurs savoirs et le savoir-faire des techniciens (ils sont d’ailleurs largement syndiqués) ; en France, les ingénieurs issus d’écoles prestigieuses se considèrent comme une élite à vocation généraliste et appelée à occuper des postes importants dans les administrations.

Un élément clef dans le bon fonctionnement du groupe semble être la structure sur laquelle il repose : lorsque les groupes nationaux coïncident avec des sous-groupes dont les intérêts divergent parce que la structure leur impose des buts partiellement différents (par exemple des résultats à court terme pour les uns et à long terme pour les autres), le climat se tend, les antagonismes sont aggravés par des représentations mutuelles ethnocentriques, caricaturales et méprisantes. En revanche, lorsque la ligne de démarcation des intérêts ne correspond pas à des frontières culturelles et lorsque les strates hiérarchiques ne correspondent pas à des groupes culturels, les différences culturelles perçues vont de pair avec des jugements tempérés sur les partenaires, et des relations établies de personne à personne et non de groupe à groupe.

Mots-clés

entreprise, gestion d’entreprise, multilinguisme, diversité culturelle, identité culturelle, développement culturel, pluralisme culturel


, France, Europe

Commentaire

Lors du débat, un participant a mis l’accent sur la nécessité de définir un vrai projet international : nombre de coopérations échouent simplement parce qu’elles reposent sur des projets mal ciblés et/ou inutiles… N’est-ce pas finalement la seule vraie question : être ensemble, pour quoi faire ? Une fois qu’on y a répondu - de façon satisfaisante - il doit être plus facile de dépasser les difficultés.

Notes

Sylvie Chevrier est chargée de cours à l’ESSEC et consultante chez FVA Management.

Source

Compte rendu de colloque, conférence, séminaire,…

CHEVRIER, Sylvie, CLAES, Lucien, Ecole de Paris de Management, Le management de projets interculturels : entre le rêve du melting pot et le cauchemar de la Tour de Babel, Association des Amis de l in. Les Annales de l’Ecole de Paris, 1997 (France), III

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