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Comment faire marcher les boîtes à idées dans les entreprises

La fin de la taylorisation des tâches entre concepteurs et opérateurs

Elisabeth BOURGUINAT

08 / 1999

La terrible concurrence internationale que subissent les entreprises n’a pas que des effets négatifs ; selon Antoine Héron, coordinateur central des suggestions Renault, elle a aussi pour conséquence de les faire progresser sur la voie d’une "utopie", la qualité totale ; or celle-ci repose, selon lui, sur la prise en compte des "suggestions" faites par les opérateurs de base.

Quand on parle de suggestions, on songe souvent aux "cercles de qualité" très en vogue puis très décriés dans les années 80 : comme le reconnaît A. Héron, il y avait quelque chose de très frustrant dans ce dispositif : on pouvait être amené à s’y impliquer beaucoup, mais c’était toujours "pour l’honneur ". L’une des nouveautés introduites par le système des suggestions est que celles-ci, essentiellement individuelles, font l’objet de diverses gratifications. De plus, l’entreprise garantit qu’elles seront prises en compte : lorsqu’il s’agit d’une suggestion "locale", celle-ci doit être étudiée par la hiérarchie de niveau n+1 ou n+2 et fait l’objet d’un rapport (c’est le cas de 9 suggestions sur 10); quand il s’agit d’une suggestion qui ne peut être traitée au plan local, un expert est nommé, éventuellement d’office, et ses échanges avec l’opérateur sont affichés à l’entrée de l’usine, pour éviter que des idées ne soient abusivement écartées.

La nécessité d’organiser et de gérer la production de suggestions a conduit les dirigeants à mettre en place, outre le système de reconnaissance (entre 1 et 2 pour cent de la masse salariale, et au maximum 25 000 F de prime par suggestion, contre parfois 1 million de marks en Allemagne), un "management par objectifs" : en 1990, quand le système des suggestions a été lancé, on comptait une idée par personne tous les dix ans, alors que les Japonais se flattaient d’en enregistrer 40 par personne et par an ; la cible définie par Renault est d’atteindre progressivement, en dix ans, 10 idées par personne et par an (en 1996, ils en sont déjà à 5 à 6 idées dans les établissements industriels). La production d’idée est entre autres stimulée par des campagnes ciblées sur tel ou tel problème particulier.

Des participants soulignent les risques d’effets pervers qu’entraînent le décompte des suggestions et leur valorisation en espèces sonnantes et trébuchantes : baisse d’intérêt des idées (la quantité au détriment de la qualité); trafic d’idées (un concepteur, dont c’est le métier, trouve une idée et la communique à un opérateur, puis partage la prime avec lui); chantage (on menace de bloquer les idées des autres s’ils bloquent la vôtre). Sans contester le bien-fondé de ces critiques, A. Héron souligne que les indicateurs chiffrés, qui ne sont en aucun cas individuels mais collectifs, sont malgré tout de précieux stimulants : il paraîtrait anormal, par exemple, qu’un service ne propose aucune suggestion pendant toute une année. La contrainte ne pèse d’ailleurs pas uniquement sur les opérateurs, mais aussi sur leurs responsables hiérarchiques immédiats : ceux-ci sont encore trop fréquemment convaincus qu’il n’y a rien à attendre du terrain et tentés de ne pas écouter, ni surtout de solliciter les suggestions de leurs subordonnés.

Or l’enjeu est celui d’une véritable "révolution culturelle" : selon l’orateur, l’entreprise ne pourra s’approcher de sa performance maximale que si 50 pour cent des problèmes sont traités par l’apport des idées de ceux qui se trouvent dans un atelier en train de fabriquer les produits, dans un service en train d’appliquer des procédures, derrière leur planche en train d’exécuter des dessins conçus par les ingénieurs. C’est, semble-t-il, le cas d’une usine portugaise qui a pris le parti de laisser l’atelier définir les solutions majeures, les techniciens n’intervenant que pour garantir les règles de sécurité et apporter des compléments de métier : les ouvriers inventent ainsi des machines simples, robustes, fiables, et grâce à leur remarquable "sens de l’économie", n’achètent quelque chose que lorsqu’ils ont épuisé toutes les ressources dans ce qui s’avère inutilisé sur place.

Enfin, la grande majorité des suggestions concerne des améliorations locales dont l’intéressé profite immédiatement, même sans parler de la prime : on modifie un dispositif et l’opérateur n’a plus mal au dos, on choisit un autre type de lampe et il voit mieux ce qu’il fait.

Un tel partenariat ne convient pourtant pas toujours aux organisations syndicales, notamment la CGT, pour qui toute amélioration se traduit par un gain de productivité, et donc par des bénéfices parfois énormes pour l’entreprise et, à terme, la menace de plans sociaux. A cette objection, A. Héron répond qu’on ne peut quand même pas maintenir des tâches inutiles et des pannes récurrentes pour le plaisir, et que les salariés ont de plus en plus conscience que s’ils ne donnent pas d’eux-mêmes pour que l’entreprise soit la plus performante possible, celle-ci risque de disparaître, et leurs emplois avec...

Mots-clés

entreprise, gestion d’entreprise, industrie, innovation


, France, Portugal

Commentaire

Le problème de l’attribution des bénéfices réalisés grâce aux suggestions n’a été que partiellement abordé par cet exposé : on comprend que les opérateurs soient choqués de ne voir rétribuer que 25 000 francs une suggestion qui fait parfois économiser de 1 à 10 millions de francs par an à l’entreprise, et que cela puisse se terminer par un procès aux prud’hommes.

D’un autre côté, le management des suggestions exige certainement un changement de culture considérable de la part les cadres : selon l’orateur, la séparation entre ceux qui conçoivent et ceux qui exécutent ne tient plus, aucun concepteur n’étant capable de mettre au point à lui seul un système à zéro défaut ; la hiérarchie ne peut plus avoir le monopole de l’initiative ni les services techniques celui de la créativité. Dans l’expérience portugaise, il semble que les techniciens avaient beaucoup de mal à se faire à leur nouveau rôle ; le chômage des cadres, qui a sévi à plusieurs reprises dans les dernières années, ne s’expliquerait-il pas en partie par le fait que la taylorisation des tâches et des responsabilités n’est plus de saison ?

Source

Compte rendu de colloque, conférence, séminaire,… ; Articles et dossiers

HERON, Antoine, CLAES, Lucien, Logiciels : Comment faire marcher les boîtes à idées - séminaire 'Crises et Mutations'. in. Les Annales de l'Ecole de Paris, 1997 (France), III

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