español   français   english   português

dph participe la coredem
fr.coredem.info

rechercher
...
dialogues, propositions, histoires pour une citoyenneté mondiale

Les tensions et les conflits révélés ou suscités par la capitalisation d’expérience dans une organisation

Catherine GAUDARD, Sylvie ROBERT

12 / 1999

Un ’retravail’ de l’histoire... Essayer de comprendre pourquoi à tel moment l’organisation a pris telle décision, pourquoi elle l’a fait de telle manière, pourquoi elle s’est orientée comme ça, quels ont été les résultats, essayer de comprendre pourquoi. Ce n’est pas tellement évaluer en tant que tel, mais c’est essayer de comprendre, de démonter les mécanismes, les rouages des choses. Cela peut être très difficile, autant qu’enrichissant pour comprendre, mais on peut aussi refuser d’admettre que les choses se sont passées comme ça. Donc c’est mettre à nu un peu de l’histoire interne à l’organisation.

Une capitalisation peut révéler qu’entre telle personne, telle partie d’une institution, tel bureau ou tel encadrement dans une organisation ou un mouvement social, il y a conflits ou divergences de stratégies, de moyens. Elle peut donc révéler des conflits qui n’ont pas forcément toujours éclaté, qui ont pu rester latents. Je pense que l’intervenant externe va révéler l’existence de ces conflits et comment ils ont pu être vécus ou ont pu aboutir à la marginalisation d’un groupe de certaines personnes; sans pour cela en faire apparaître les raisons. Déjà, réussir à le retravailler dans le cadre d’une capitalisation d’expérience c’est difficile, et puis réussir à en tirer les conclusions par rapport à une commande: pourquoi ça s’est passé comme ça ? est-ce qu’il y a un choix à faire maintenant ou est-ce que ça fait partie du passé ? c’est bien de le savoir. Il y a les deux cas de figure: soit ça fait partie du passé, et maintenant les orientations actuelles devront dépasser ce conflit là, soit c’est toujours là et il faut l’aborder et est-ce que ça change maintenant l’orientation actuelle ?

De toutes façons, s’il y a conflit, la capitalisation peut peut-être accélérer la révélation du conflit et accélérer une rupture, ce qui n’est pas forcément plus mal.

Faire émerger au grand jour des conflits latents permet de faire ressortir quels sont les groupes qui ’ bloquent ’ : c’est difficile d’aborder ces questions de fond dans la vie quotidienne de l’organisation.

Pour l’organisation, si c’est un conflit politique, tout le monde sait très bien où est le conflit. Si ce sont des incompréhensions sur des choses qui se sont passées, etc., là ça peut permettre d’éclaircir, de mettre au jour des choses qui n’étaient pas claires au départ.

La capitalisation n’est qu’une étape : il est important, dès le départ, de programmer les étapes suivantes, c’est à dire qu’après la capitalisation, il devrait y avoir rediscussion sur la stratégie de l’organisation et le programme d’activités, qui tiendra compte des conclusions ou de ce qui est ressorti de la capitalisation. Tout de suite, il faudrait ’ capitaliser la capitalisation ’ par un travail.

Si on fait cela, c’est important, ça permet d’avancer. Mais ça peut aussi être tout à fait artificiel, c’est-à-dire que beaucoup de choses sont ressorties de la capitalisation mais au moment de faire la planification, on les ignore, on les gomme. Donc ce n’est pas si simple. Et là, c’est justement souvent le cas lorsque les conflits empêchent de reconnaître les points qui sont ressortis, parce qu’il y a un rapport de force : même la capitalisation ne va pas permettre de bousculer ce rapport de force, il est toujours là, il a permis de mettre en valeur le fait que ’ oui, il y a rapport de force, oui, il y a des gens qui ont une certaine vision et d’autres qui en ont une autre ’, et il y a un ’ clash ’, mais ceux qui décident ne vont pas forcément changer, ils vont toujours être là et donc ça va continuer de la même manière.

Ce qui est difficile, c’est qu’avant d’engager une capitalisation, si on veut vraiment qu’elle serve à quelque chose et en être sûr, il faudrait déjà avoir les éléments internes et le recul nécessaires pour pouvoir aller un petit peu plus vite dans le processus.

Mais, comme on fait très souvent appel à la capitalisation parce qu’on a un mal être, parce qu’on voudrait voir plus clair, c’est un peu comme la psychanalyse, on retourne dans son passé, on essaye de savoir ce qui s’est passé et qui fait qu’à l’heure actuelle on vit ce blocage ou on vit ce malaise.

Chacun a vraiment une vision des événements qui lui appartient et toutes ces visions accumulées donnent énormément de matière, mais c’est vrai que certaines vont jusqu’à s’opposer donc, après, il faut un petit peu faire le tri. S’il est important de savoir pourquoi on le fait il est important aussi de bien fixer les objectifs. Il y a tout ce travail très méthodologique mais peut-être préparatoire qui va être fondamental, que la structure ou les gens sachent ou disent tout simplement pourquoi ils veulent le faire, dans quel but et comment, et à partir de là, on évitera un certain nombre d’échecs.

Mots-clés

France

Notes

C. Gaudard est responsable du secteur Asie à Frères des Hommes.

Source

Entretien

FDH (Frères des Hommes) - 9 rue de Savoie, 75006 Paris, FRANCE - Tél. : 33 (0)1 55 42 62 62 - Fax : 33 (0)1 43 29 99 77 - France - www.france-fdh.org - fdh (@) fdh.org

contact plan du site mentions légales