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Capitalisation d’expériences en entreprise

Yves DE BRETAGNE, Sylvie ROBERT

12 / 1999

En général, on préfère raconter les choses qui vont bien, et on forme plus les gens comme cela. C’est comme pour l’éducation des enfants, il vaut mieux leur montrer des choses positives que leur dire non en permanence.

Je n’aime pas beaucoup le terme capitalisation en soi, non pas que je sois contre le capital, mais on doit pouvoir trouver autre chose qui soit intellectuellement plus satisfaisant.

Dans le domaine de l’entreprise, ce qui est intéressant, ce n’est pas de connaître la gestion courante, qui est de la capitalisation purement technique, mais de transmettre ce qui n’est pas connu aux manageurs et aux employés d’autres entreprises.

Il y une certaine non compréhension entre le monde associatif et le monde de l’entreprise.

Il faut bien dire que, jusqu’ici, tout ce qui était fait dans les entreprises était gardé pour elles, pour des raisons dues à l’entreprise et à la concurrence. Mais depuis quelques dizaines d’années, grâce à certains dirigeants, il y a eu un certain nombre de réalisations et de la communication.

Eviter toute concurrence déloyale, c’est ce qui a existé pendant des années. Puis, après la guerre, se sont créés des clubs, des associations, les centres de jeunes dirigeants. C’étaient de jeunes patrons de leur propre entreprise, petite PME, qui se disaient que l’entreprise, hors production de matériaux et de services, était aussi au service de la communauté. Les expériences de chacun ont alors commencé à être dévoilées aux autres, au sein du club. J’ai eu l’occasion de le faire quand j’étais à Amiens, il y a 30 ans. J’avais par exemple réussi à faire de l’horaire flexible en travail en 3/8, ce qui était relativement compliqué pour des administrations mais permettait aux gens de travailler un peu plus chaque jour et de pouvoir libérer une demie journée dans la semaine ou dans le mois. A l’époque le fait de le décrire aux autres était déjà un événement.

Après cela, et depuis une quinzaine d’années, il y a eu d’autres groupements, des associations d’éthique de l’entreprise. Un groupement d’entreprises ’ L’association pour le progrès du management ’ regroupe aujourd’hui 4 à 500 clubs, principalement de PME en province, et un peu à l’étranger. Des gens se sont regroupés, cooptés. Il y a de la formation menée par des experts, des visites d’entreprises... Chacun peut raconter les choses extraordinaires qu’il a faites chez lui, ou qu’il pense extraordinaires.

Aujourd’hui, le manager de l’entreprise commence à s’ouvrir un peu à l’extérieur. Il y a deux façons de voir une entreprise. On peut la faire visiter ou non. Il ne faut pas se faire d’illusion, dans les PME françaises la chasse gardée est encore très ancrée, même si avec tous les moyens de communication ils sont obligés d’ouvrir les portes. Donc il faut les aider à s’ouvrir d’une façon positive. C’est l’objet de cette association.

J’ai moi même pendant 25 ans capitalisé une certaine expérience dans le domaine de la gestion du personnel d’une grande entreprise, puis j’ai voulu voir ce qu’étaient les petites entreprises. Je suis rentré dans un groupe où j’ai dirigé deux petites entreprises de chacune 120 personnes. L’idée était d’utiliser ma capitalisation d’expérience d’une grosse entreprise dans les petites entreprises familiales, qui n’avaient pas pour priorité il y a une dizaine d’années la gestion du personnel. Je me suis aperçu qu’il fallait faire très attention de ne pas transposer, parce que même si c’était positif pour le personnel, les changements allaient trop vite. Ca n’a pas été un échec mais un processus beaucoup plus lent que je ne le pensais. La première chose, c’est essayer de bien comprendre son environnement.

On ne capitalise peut-être pas également parce que les technologies évoluent très vite. On n’a pas le temps. Dans ce monde là, il s’agit moins d’une capitalisation technique que liée au social, à des comportements, ce qui est sans doute le plus intéressant. De ce côté des sciences humaines, des sciences douces, il y a peu d’enseignement, même si ça commence. La génération précédente n’a pas connu cela, mais peut profiter de capitalisations, si elle est un peu ouverte.

Finalement beaucoup de choses intéressantes doivent se faire, dans certaines entreprises ou certains de leurs services, mais on ne le sait pas. Ce n’est pas divulgué car le manager n’a pas intérêt à le faire, et d’autre part personne ne vient le voir en le sollicitant. Mais il faut faire attention car, à l’inverse, ça peut aussi devenir un objet de marketing.

Peu d’études larges ont été faites sur ce sujet. C’est à nous d’essayer de travailler là-dessus, de commencer à écrire des fiches, à écrire éventuellement des livres ensuite, qui puissent donner une transversalité de ces fiches, des conférences.

Capitalisation et évaluation

Une évaluation sert principalement à améliorer le fonctionnement, ce n’est pas tellement dans un but de capitalisation. Si maintenant, dans l’évaluation de l’entreprise, vous apportez en plus une capitalisation, alors c’est un atout supplémentaire pour effectivement faire changer les choses. Je ne mettrais pas en parallèle évaluation et capitalisation, mais plus l’un comme nourrissant l’autre, en l’occurrence la capitalisation comme nourrissant l’évaluation. Mais dans la capitalisation, il doit forcément y avoir une partie d’évaluation, pour que la capitalisation ne soit pas complètement abstraite.

DPH et l’entreprise

On dit, mais je n’en ai pas l’expérience, que DPH est un système fermé, que l’on aurait avantage à l’ouvrir tout en conservant une certaine maîtrise. D’autre part le système de thesaurus, très lourd, est peut-être intéressant pour des chercheurs, mais je ne suis pas sûr que les chefs d’entreprises ne le fuient pas. Il existe aujourd’hui des systèmes un peu différents, plus pratiques, où les mots clefs sont ceux que l’on reprend dans le texte. Ce que je ressens c’est qu’il faut faire quelque chose de très pratique pour des utilisateurs qui ont peu de temps, hiérarchiser sans doute, ne pas multiplier les pages de thesaurus. Pour les gens de l’entreprise, je pense qu’il faut être beaucoup plus pragmatique.

Je sais que l’intérêt est acquis pour l’entreprise. Du côté de l’association pour le progrès du management, s’il y avait un système performant des différents cas des 2 ou 3 000 entreprises répertoriées, ça intéresserait certainement les gens. L’accès est à travailler. Le système des fiches DPH, en matière de contenu, est assez bien. Cela peut aider dans son jugement.

Je pense qu’il faut rester modeste. Les choses par rapport au monde de l’entreprise évolueront mais doucement. Il y a sûrement des cas extraordinaires dont on ne peut pas parler. Je pense au cas de SHELL aujourd’hui. Ils ne sont pas encore prêts à divulguer. Il faut déjà que ça passe à travers toute l’organisation avant même qu’ils n’en fassent un objet de marketing extérieur. C’est pour cela qu’il me paraît assez naturel que les responsables d’entreprises soient un peu frileux, un peu réticents.

Mots-clés

gestion d’entreprise, logique d’entreprise


, France

Notes

Y. de Bretagne est animateur du programme ’ INO ’ (Innovation et éthique)de la FPH.

Source

Entretien

FPH (Fondation Charles Léopold Mayer pour le Progrès de l’Homme) - 38 rue Saint-Sabin, 75011 Paris, FRANCE - Tél. 33 (0)1 43 14 75 75 - Fax 33 (0)1 43 14 75 99 - France - www.fph.ch - paris (@) fph.fr

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