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L’organisation concourante ou en plateau chez Renault

Comment faire quand on doit impérieusement travailler ensemble vite et bien ?

Elisabeth BOURGUINAT

08 / 1999

Gilles Garel a mené une recherche chez Renault pour comparer deux types d’organisation, l’organisation séquentielle et l’organisation concourante, analysées dans le domaine de la conception et de la construction des outils d’emboutissage, dont les plannings et les coûts, dans le cas du premier type d’organisation, dérivaient systématiquement de 10 à 20 pour cent. La conduite d’un projet de nouvelle voiture est en effet toujours extrêmement complexe, et de nombreux imprévus surgissent tout au long du processus, d’autant que la construction des outils d’emboutissage est confiée à un sous-traitant. D’après l’étude de G. Garel, dans le cadre d’une organisation séquentielle, lorsqu’une difficulté se présente au moment de la fabrication de l’outil chez le sous-traitant, une personne du service des méthodes de Renault, qui passe tous les 15 jours, est informée du problème ; elle transmet au bureau d’étude, qui s’adresse au technicien concerné, et ce dernier commence par affirmer que le problème ne se poserait pas si l’outilleur travaillait bien ; au bout d’un certain nombre d’aller-retour, la pression a suffisamment monté pour qu’une solution soit trouvée.

La nouvelle "organisation concourante", dont le joyeux désordre terrifie les puristes de l’organisation rationnelle, repose sur le principe d’un "plateau" qui regroupe tous les acteurs, qu’ils soient internes à l’entreprise ou sous-traitants. L’outilleur sous-traitant, qui a été choisi en fonction de ses coûts mais aussi de ses compétences, est associé sur une très longue durée au suivi du projet (environ 4 à 5 ans), depuis la conception jusqu’à la production en série. Il peut se prononcer, très en aval du projet, sur la faisabilité des outils, et proposer des solutions aux concepteurs, à l’occasion des réunions de plateau. Celles-ci sont animées par des chefs de projet qui veillent à ce que les problèmes à venir ne soient pas occultés par les urgences, déterminent les coûts, les délais et les effets des décisions techniques. La présence physique des différents intervenants permet de résoudre parfois en quelques minutes des difficultés qui auraient demandé plusieurs semaines de négociation, notamment grâce à la possibilité de recourir à des "objets", maquettes en bois, en pâte à modeler ou en métal, qui permettent de se faire comprendre plus clairement et de lever les malentendus. Le dispositif a également l’avantage de renforcer la solidarité des ingénieurs et techniciens face aux outilleurs, qui travaillent pour d’autres constructeurs que Renault ; il conduit les différents acteurs à s’engager, en termes de délais, par exemple, devant plusieurs témoins ; il permet également de renforcer les préoccupations économiques, souvent plus vives chez les personnels de l’outilleur que chez ceux de Renault. L’un des avantages de l’organisation concourante est d’ailleurs de faire peser une contrainte économique supplémentaire sur l’outilleur : étant associé à la conception, s’il s’avère nécessaire de procéder en aval à une modification majeure, il doit en assumer partiellement le surcoût. Au total, grâce à cette nouvelle organisation, les délais de conception en emboutissage dont diminué de plusieurs mois.

L’organisation concourante a cependant plusieurs inconvénients. Tout d’abord, le constructeur, en s’engageant durablement avec un outilleur, a moins de possibilités de faire jouer la concurrence. Ensuite, les savoirs ne s’additionnent pas spontanément : ils peuvent ne pas être exprimés clairement, ne pas être exprimés du tout, être mal valorisés, peu fiables, trop précoces, trop tardifs, insuffisants. Enfin et surtout, la capitalisation de ces savoirs pose problème : la confrontation directe entre les acteurs, avec une urgence accrue, tend à faire disparaître les traces écrites, qui sont remplacées par les maquettes, les bouts de pièces ou les photos, forme de "mémoire" fugace et incomplète.

Mots-clés

entreprise, gestion d’entreprise, industrie, production industrielle, innovation, réflexion collective, méthodologie


, France

Commentaire

Je suis très frappée par l’efficacité de ce "forum", dont les universitaires et les penseurs qui rêvent de pluridisciplinarité gagneraient à s’inspirer. Ce n’est pas autour d’une idée qu’on s’y réunit, mais autour d’un objet qui présente deux vertus essentielles : l’objet "voiture" est le moteur fondamental de l’entreprise ; il ne s’agit pas de penser dans le vide ni de se contenter de beaux sentiments, mais de construire un véhicule performant ; de plus, comme l’a souligné l’orateur, alors que les réunions sans support concret ont tendance à "cristalliser les oppositions", la présence physique des objets tels que les maquettes stimulent la coopération : chacun y va de son idée pour essayer de trouver la solution - et ceux qui n’ont pas d’idée sont condamnés à laisser parler ceux qui en ont, ce qui n’est pas toujours le cas dans un colloque universitaire... J’ai d’ailleurs trouvé extraordinaire l’anecdote de cette réunion de plateau autour d’un problème majeur, où tout le monde est resté silencieux pendant deux heures, et où les gens ont fini par se séparer tout en continuant à réfléchir : quel rêve si les intellectuels travaillaient comme ces techniciens !

Enfin, je n’ai jamais été aussi frappée qu’à propos de ces projets de construction automobile par le fait qu’une entreprise ne se définit pas uniquement comme une instance tournée vers le profit mais aussi comme un lieu d’enrichissement personnel et mutuel, que ce soit sur le plan des savoirs, des savoir-faire, des compétences relationnelles, ou de l’art de vivre en groupe. J’avoue que je suis souvent agacée par les méthodes managériales qui s’efforcent, souvent cyniquement, de créer chez leurs personnels une motivation et une solidarité de ce genre, mais après tout, peut-être est-ce moins aliénant pour les personnels que de se contenter de mettre leurs bras et leur matière grise au service de l’entreprise ?

Notes

Voir aussi la fiche "Capitaliser les savoirs dans une organisation par projets"

Source

Compte rendu de colloque, conférence, séminaire,… ; Articles et dossiers

GAREL, Gilles, BERRY, Michel, L'entreprise sur un plateau : un savant bazar pour gagner du temps - séminaire 'Vie des affaires' in. Les Annales de l'Ecole de Paris, 1996 (France), II

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